2014년 5월 J.D. Power 조사 결과에 따르면 애플이 태블릿 디바이스 만족도에서 830점으로 가격을 제외한 모든 부분에서 1위를 차지했습니다.(출처) 또한 시장조사기관 Changewave의 최신 조사결과에 의하면 우려했던 애플페이는 고객만족도에서 큰 차로 앞선 것으로 나타났습니다. 론칭한지 6개월 밖에 되지 않은 애플페이는 기존의 모바일 결제 서비스들인 페이팔과 구글 월릿보다 고객들에게 만족감을 주고 있는 것으로 분석되었습니다. 1부 글에서 애플의 이러한 성과들은 내부 직원들과의 긴밀한 커뮤니케이션을 통해 동기부여를 시킨 결과라는 것을 이야기 했었는데, 계속해서 직원들에게 동기부여를 하는 방법에 대하여 이야기를 해보도록 하겠습니다. '애플스토어를 경험하라(카민 갤로 지음, 두드림)'의 책의 내용을 일부 인용하여 작성하였습니다. 

 

 

(출처:http://pixabay.com)



 4. 신뢰 쌓아라
 
사람을 신뢰하라. 그러면 그들은 당신에게 진실할 것이다. 그들을 대단한 인물로 대하라. 그러면 그들은 자신의 위대함을 보여줄 것이다. - 랄프 왈도 에머슨 

(에델만이 분석한 한국 기업의 신뢰도, 출처)


“1996년 3000억원 규모에 머물던 기업의 CSR 관련 지출이 2012년 3조원 규모로 늘어났지만, 기업에 대한 국민의 신뢰도는 나아지지 않고 있다.”


홍문기 한서대 미디어영상학부 교수는 ‘한국 사회의 신뢰성 제고를 위한 PR의 역할 모색’ 연구 결과에서 위와 같이 발표하였습니다. 에델만이 분석한 기업의 신뢰도에 관련한 표를 살펴보면 2008년 48%에서 2014년 39%로 낮아진 것과 더불어 그 흐름 또한 하향곡선을 그리고 있습니다. 홍 교수는 이와 더불어 기업에 대한 불신이 커지는 요인 중 하나로 기업의 직원 존중 문제를 꼽았습니다. 또한, 에델만의 신뢰구축 16개 핵심요인 가운데 관계형성(Engagement)과 관련된 변인인 △직원존중 △고객 요구와 반응에 대한 경청 △비즈니스 상황에 대한대한 정직하고 빈번한 커뮤니케이션 △기업의 이익보다 고객우선이 모두 14% 수준에 머물렀습니다. (출처:한국 기업 신뢰도 하향 추세, 왜?국내 기업에 대한 신뢰도가 하락하는데에는 어떤 이유가 있을까요? 이러한 문제는 소비자이자 생산자인 내부 직원들의 관계에서부터 문제를 풀어나가야 한다고 생각합니다. 가장 가까운 소비자인 직원들이 회사를 신뢰하지 않는데 일반 소비자들이 신뢰를 할 수 없는 것은 당연하지 않을까요. 그렇다면 내부 직원들에게 신뢰를 이끌어 내는 훌륭한 리더는 어떤 것들을 갖추어야 할까요? 



애플은 자신이 모든 것을 다 안다고 생각하는 오만한 컴퓨터 전문가를 고용하지 않는다. 뛰어난 직원이라도 모든 것을 다 알수는 없기 때문이다. 문제를 해결했다고 생각할 때 까다로운 애플 고객은 또 다른 문제나 고민거리 혹은 전혀 예상하지 못한 상황을 제시할 것이다. 애플의 목표는 고객에게 지식으로 깊은 인상을 주는 것이 아니다. 특별 대우를 받았고 삶이 풍요로워졌다는 느낌을 주는 것이 목표다. 애플은 개성 있는 사람과 더불어 '애매모호한 상황'을 다룰 수 있는 사람을 찾는다. 직원이 비전을 내면화하고, 메시지 전달법을 알고, 두려움 없이 피드백을 주고받고, 동료와 매니저를 신뢰한다면 예기치 못한 고객의 질문이나 요구 혹은 고민을 더욱 효율적으로 해결할 수 있을 것이다. (p81-82)
 
<신뢰의 속도>에서 인용한 연구에 의하면 직원 중 51%만이 고위 관리직을 신뢰하며 직원 중 31%만이 리더가 정직하고 청렴하게 행동한다고 믿고 있는 것으로 나타났다. 신뢰가 없는 환경은 재난을 불러온다. 코비는 책에서 다음과 같이 말한다. "비윤리적인 행동 때문이든, 윤리적이지만 무능한 행동 때문이든 신뢰가 약해지면 갈등이 생긴다. 신뢰가 약해지면 개인의 삶은 물론이고 조직면에서도 아주 큰 손실을 입게 된다. 낮은 신뢰는 숨은 의도, 사내 정치, 대인 갈등, 부서 간 경쟁, 승패에 대한 생각, 수동적이고 방어적인 의사소통을 낳는다." (p82)
 
다음은 코비의 '신뢰가 높은 리더의 13가지 행동'의 내용이다.
 
  • 솔직하게 말하라 
  • 상대방을 존중하라
  • 투명하게 행동하라
  • 잘못을 즉시 고쳐라
  • 신의를 보여라
  • 성과를 내라
  • 끊임없이 개선하라
  • 현실을 대면하라 
  • 기대하는 바를 분명히 하라
  • 책임 있게 행동하라
  • 먼저 경청하라
  • 약속을 지켜라
  • 먼저 신뢰하라


5. 피드백 환경을 조성하라

 
 잭 웰치는 강연회에 설 때 꼭 다음과 같은 질문을 한다고 합니다“당신은 부하직원에게 그때그때 솔직히 피드백을 해주는가?” 이 질문에 “그렇다고 답하는 사람들은 놀랍게도 늘 10% 정도뿐이라고 합니다부하직원의 잘못이나 승진 누락 등의 대화를 해야 할 때는 솔직히 말하기가 쉽지 않습니다. 사람들의 이목과 겉치레에 많은 신경쓰는 한국의 기업문화는 부하직원에게 솔직하게 피드백을 주는 것을 힘들어 합니다. 부하직원이 상사나 회사에 대하여 본인의 의견을 제시하는 것은 더욱 힘듭니다. 하지만 피드백은 상호작용이며 소통입니다. 앞서 1부의 글에서도 강조했듯이 막힘 없는 의사소통이야 말로 회사와 직원이 성장할 수 있는 가장 빠른 길입니다. 


큰 혁신을 일으킬 때 잡스는 자신의 직감과 상상력에 의존했다. 그렇다고 애플이 고객의 소리에 귀를 기울이지 않은 것은 아니다. 실은 그 반대다. 애플은 항상 고객에게 귀를 기울인다. 더욱 중요한 것은 내부 고객(직원)과 외부 고객 모두에게 적극적으로 의견을 묻는 다는 점이다. 피드백을 하려면 용기와 신뢰가 필요하다. 그래서 용기와 신뢰를 먼저 다룬 것이다. 용기가 없는 직원은 회사와 회사의 정책, 매니저에 대한 의견을 공개적으로 솔직하게 말하지 못할 것이다. 그리고 겁이 많아 믿음을 주지 못하는 매니저는 수동적이기 때문에 건설적인 의견에 귀를 기울이지 않으려 할 것이다.
 
스티브 잡스는 직원들에게 '스티브 잡스라면 어떻게 할까?'라고 묻는 대신 팀을 위해 옳다고 여기는 일을 하라고 말했다. 애플의 매니저들은 자신의 아이디어를 주장할 줄 아는 사람, 스티브잡스와 당당하게 대면할 수 있는 사람을 찾는다. 
피드백을 할 수 없다면 애플만의 독특한 서비스를 제공하는 것도 불가능하다. 스티브 잡스는 피드백(내부와 외부 모두)의 효과를 믿었다. 그는 정기적으로 애플 고객서비스 센터에서 전화를 받곤 했다. 고객이 느끼는 답답함을 직접 듣고 싶어서였다. 물론 고객이 항상 옳다고 생각한 것은 아니다. 잡스는 날카로운 말 한마디로 고객을 꺾을 수도 있었다. 하지만 그가 원한 것은 피드백이었으므로 경청한 뒤에 다른 위대한 리더들처럼 고객의 의견을 반영했다. 잡스는 피드백을 선물이라고 생각했다. (p98-99)
 




6. 멀티태스커를 양성하라
 
 
애플스토어는 말할 수 없을 정도로 멋지다. 행복함을 느끼면서 매장을 떠나게 된다. - 카를로스 B.
 
애플스토어는 언제나 바쁘다. 항상. 이러한 상황에서 여러 명의 고객과 대화하면서도 고객 각자가 충분히 관심 받고 있다고 느끼게 하는 애플 직원들이 늘 놀랍다. 고객의 반응에 응대하는 시나리오 두 가지를 아이스크림 가게로 가정하여 소개하겠다. 첫 번째는 멀티태스킹을 모르는 직원이 한꺼번에 여러 고객을 대하는 전형적인 사례이고, 두 번째는 효과적인 멀티태스킹을 보여주는 예이다. 
 

시나리오1

직원: 결정하셨어요?

고객: 아뇨. 아직.

직원: 음, 그럼 생각하시는 동안 다른 손님 먼저 도와드릴게요.

 

시나리오2

직원: 드시고 싶은 아이스크림을 고르셨나요?

고객: 아뇨. 아직.

직원: 초콜릿, 바닐라, 딸기 중에 어떤 것을 좋아하세요?

고객: 아, 초콜릿이요. 초콜릿을 좋아해요.

직원: 저도요! 이 달의 추천이 다크 초콜릿 브라우니예요. 우리 매장에서 제일 진하고 풍부한 맛의 초콜릿과 진짜 브라우니 덩어리가 들어 있지요. 천천히 생각해 보세요. 결정하시는 동안 다음 손님을 도와드리고 있을게요.

 
연구가들은 가치를 증진시키거나 파괴하는 고객 감정을 발견했다. 가치를 파괴하는 감정은 짜증, 서두름, 무시, 답답함이고 가치를 증진하는 것은 신뢰, 행복감, 기쁨, 관심이다. 멀티태스킹 기술을 잘 구사하면 상대방에게 인정과 대접, 관심을 받고 있다는 느낌을 줄 수 있다. 이는 신뢰와 행복, 기쁨이 커지도록 돕는다. 이게 바로 애플의 방식이다. (p128-129)
 
신입사원도 이를 배워 활용하면 여러 고객들을 효과적으로 대처하는 멀티태스커가 될 수 있다. 그 3단계는 먼저 말걸기, 평가하기, 배정하기다. 
 
  • 1단계: 먼저 말걸기 
첫 번째가 가장 중요하다. 손님 수에 비해 직원이 턱없이 부족할 때 고객은 직원이 자신의 존재를 인지한다고 느껴야 이해하고 기다릴 수 있다. 고객을 응대하고 있는 중이라도 새로운 손님이 들어오면(가능하면) 그들이 도착한지 10초 안에 세가지를 해야한다. (1)미소를 짓고, (2)눈을 맞추고, (3)환영하는 인사말을 건넨다. 
 
  • 2단계: 평가하기
고객이 원하는 것을 알았다면 2단계로 들어간다. 상황을 판단하여 현재 고객을 응대하면서 새로운 고객을 만족시키기 위한 최고의 전략을 결정하는 것이다. 다음 네 가지 중 하나를 선택해 실행할 수 있는 안목을 갖춰야 한다. (1) 현재 응대하고 있는 고객을 돌보면서 새로운 고객에도 서비스를 빠르게 제공한다. 새로운 고객이 가야할 곳 알려주기, 메뉴 건네주기, 방향 가르쳐주기 등을 예로 들 수 있다. (2) 새로운 고객도 기존 고객과 똑같은 서비스를 필요로 한다면 두 고객에게 동시에 서비스를 제공한다. 새로운 고객이 다른 고객이 시음하고 있는 와인을 맛보고 싶어 한다면, 두 사람의 잔을 함께 놓고 그들이 선택한 와인에 대해 동시에 설명하라. (3) 빠르게 처리해야 할 사안이 아니지만 도움을 줄 수 있는 다른 직원이 근처에 있다면 도움을 요청한다. 모든 것을 혼자 다 떠맡지 않도록 한다. (4) 빠르게 처리해야할 사항은 아니지만 주변에 당신을 대신할 다른 직원이 없다면 새로운 고객에게 잠시만 기다려 달라고 요청한다. 그 대신 기다리고 있는 손님을 정기적으로 확인해야 한다. 
 
  • 3단계: 배정하기
멀티태스킹 과정의 마지막 단계는 평가하는 동안 최선의 선택이라고 판단한 것을 실행(또는 배정)하는 것이다. 고객으르 대기시키고 대기시간을 확인하는 것이 최선이라면 고객이 참고 기다릴 수 있게 도와준다. 물을 한잔 주거나 팸플릿을 제공하거나 앉을 수 있는 자리로 안내하는 등 해당 업종이나 공간에 맞는 일을 한다. 
 
효율적인 멀티태스킹은 체스를 두는 것과 같다. 다음 상황에 대한 전략없이 그저 현재에만 집중한다면 게임에서 이길 수 없다. 눈과 마음을 열고 전체 그림을 봐야 한다. '먼저 말걸기, 평가하기, 배정하기'를 시행할 때는 1분 이상 걸리면 안 된다. 고객이 환영과 함께 즐겁고 특별한 대우를 받았다고 느끼게 하라. 그렇게 하면 고객의 마음을 얻을 수 있다. (p131-135 재구성)


7. 직원에게 권한을 부여하라 
 
 
자발적인 동기는 창의성을 끌어낸다. - 다니엘 H. 핑크
"여전히 많은 조직이 예전 방식대로 인가의 잠재력과 개인의 수행 능력에 대해 꼼꼼히 분석하지 않은 채 비과학적인 가정에 근거해 운영되고 있다."
진부한 방식으로 동기부여를 하는 회사들은 직원들이 더 열심히 일하도록 만들기 위해 판매 수당이나 선물 등을 제공하는 성과급 제도를 선택한다. 생계를 위해 돈을 벌어야 하는 것은 당연하다. 핑크는 주급이나 월급, 각종 복지 혜택을 '기준선 보상'이라고 부른다. 이런 기준선 보상이 적절하지 못할 경우 직원은 우수한 고객서비스를 위해 노력하기보다는 자신이 처한 부당한 상황과 불안한 환경에만 주목한다. 당근과 채찍, 즉 회유와 협박은 동기부여를 방해하고 실적을 떨어뜨리며 창의성을 말살한다. 그리고 편법, 비윤리적인 행동, 단기적 사고 방식을 조장한다. 고차원적인 사고를 요하는 창의적 작업에서 가장 좋은 방식은 칭찬, 긍정적 피드백, 자율성과 권한 보장을 통해 동기를 부여하는 것이다. (p145)
 
직원에게 돈을 버는 것 이상의 목적의식을 고취시켜라. 구글은 금전적보상보다 경력 성장, 작업 환경, 업무 기회가 중요하다고 확실히 밝힌다. 이런 특성을 중요하게 생각하는 구글은 돈이 아닌 혁신, 발전, 성취를 추구하는 의욕 넘치고 협조적인 직원을 찾는다. 구글의 철학을 반영한 정책 가운데 대표적인 것이 직원에게 20%의 시간을 주는 것이다. 구글 직원은 일주일에 하루는 자신이 원하는 것을 할 수 있다. (p147)
 
2005년 스탠퍼드 대학 졸업생들 앞에서 감동적인 연설을 했다.

"여러분의 시간은 유한합니다. 그러니 다른 사람들의 삶을 살며 낭비하지 마세요. 도그마(독단적인 신념이나 학설)에 빠지지 마세요. 그게 바로 다른 사람의 생각대로 인생을 사는 겁니다. 다른 사람이 만들어내는 잡음 때문에 자기 내면의 소리가 들리지 않게 돼서는 안 됩니다. 무엇보다 중요한 것은 마음과 직관이 이끄는 곳으로 갈 수 있는 용기를 키우는 것입니다. 여러분이 진정으로 되고 싶은 것이 무엇인지 마음과 직관은 이미 알고 있어요."

스티브 잡스는 결코 한계를 설정하지 않았고 뛰어난 사람들만 곁에 두었다. 항상 A급 직원과 일할 수는 없지만 모든 직원들이 당신과 비전, 그리고 스스로를 믿는다면 더 높이 성장할 수 있다. 다른 이들을 인도하는 목소리가 되라. 사람들을 믿고 그들의 잠재력을 일깨우고 최선을 다하도록 자극하라. (p156)

일반적으로 직원들이 일을 할 때, 어떤 일을 어떻게 해야하는지는 배울 수 있지만 '왜 해야하는 지'에 대해서 깊이 있게 생각하면서 일하는 직원들은 드뭅니다. 직원들이 진정으로 회사에 대해서 열정을 가지고 행동을 하게 만드는 것은 어떻게 일을 해야하는지 알려주는 것 보다는 이 일을 해야해야하는 이유와 목적을 통해 동기부여를 시켜주는 방법이 효과적입니다. 잠재력과 개인의 수행 능력에 대해 꼼꼼히 분석하여 돈을 버는 것 이상의 목적의식을 알려주는 것이 바람직합니다. 직원들의 능력을 믿고 그들의 잠재력을 이끌어 줄 때 그들은 상상하지 못한 결과를 만들어 낼 것입니다. 


 

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